Как комуникираме промените?

 

“Както можем” би бил най-откровеният отговор. “Според каквото знаем.” “Когато успеем.” Но истината е, че можем да комуникираме добре, въпреки - или по-скоро вземайки предвид - тези ограничения.Тук в няколко стъпки следва обобщение, базирано на личен опит (в европейска среда, предимно в България, Германия и Италия).

 

1. Промяната - коя си ти?

За всяка комуникация ключово е познанието на обекта: какво се променя, за кого, кога, и най-важното - с каква цел и с какви очаквани ефекти/последици. В статията за Въвличане и приемане на промяната говорихме за трите аспекта на целта - стратегически за бизнеса, тактически за вътрешните екипи и публичен. От тях извеждаме и матрицата на комуникацията с конкретните ключови послания по всеки от трите аспекта и за всяка от заинтересованите страни - служители, клиенти, инвеститори и финансова общност, публична власт, местни общности, неправителствени организации, партньори и т.н.

 

2. С кого говорим?

Фокусът на внимание тук ще ограничим до вътрешните групи - служителите (както пряко назначените, така и всички фриленсъри и външни доставчици на услуги, които интегрираме в екипите си). Но е задължително да следим и останалите групи, защото те влияят непосредствено и успоредно с нас върху разбирането на служителите за това какво и защо се случва. За по-голяма яснота, тук една илюстрация: при недостатъчно прецизно съгласуване на тайминга, служителите научават за важна промяна от … медиите. (разбира се, стигне ли се до такъв срив на потока на информация, вече от change communication преминаваме към issue management и то често с елементи на кризисна комуникация, в зависимост от корпоративната култура, отношенията в екипите и обичайните нива на прозрачност и доверие.)

 

3. Какво казваме?

Важен аспект от подготовката ни за комуникация на промяната е изборът и дефиницията на ключови послания. Те обичайно са между две и четири, за да избегнем разфокусиране, и най-често са сходни или еднакви за различните групи, с които комуникираме. (логично, тъй като потоците се преплитат, едни и същи хора попадат в различни групи, а в допълнение, тези групи активно обменят помежду си мнения и впечатления). Разликата идва от различната тежест, с която се смесват и подреждането им в различен ред (защото изразяват значимостта).

 

4. Силно ли да викаме?

Влияние върху възприемането на комуникацията оказва и каналът, по който предаваме ключовите послания и чрез който влизаме в диалог с вътрешните си публики. Всяка организация обичайно използва микс от формални и неформални канали, за да осигури общуването с и между служителите си. Тук разнообразието е почти същото, каквото е при външните комуникации - от HR-бюлетин и корпоративно издание, през разговорите пред кафенето или обявленията на “черните дъски” (онези обособени места, в които се поставят различни информации и се характеризират с физическото струпване на голям брой служители), през персонализирано или не видео-обръщение от мениджмънта и целия набор от онлай интранет-платформи до големите корпоративни събития за служители. 

Най-важното, за да вземем решение кои канали и как да смесим за конкретната задача, е да преценим как искаме да комуникираме промяната. Ако целим WOW-ефект, силно акцентиране с уклон към емоции от типа на въодушевление и ентусиазъм, то и комуникацията следва да е доста видима, дори натрапчиво чуваема и цветна. Да не забравяме обаче, че рядко успяваме да запазим в пълна изненада грандиозните активности и задължително трябва да отчетем времето и формата на неформалната предшестваща комуникация.

Ако, от друга страна, не бихме искали изрично да наблягаме на мащаба или дълбочината на промяната и целим по-скоро емоции като спокойствие и сигурност, логично е да използваме обичайните канали, например комбинация от писмена комуникация до всички и вербални дискусии по групи на каскаден принцип. При неформалната комуникация продължава в пълна степен да работи класическият принцип с лидерите на мнение, които често са и обобщаващите обратната връзка към нас.

 

5. Стъпка след стъпка

В много случаи промяната е процес от няколко последователни стъпки. И винаги изисква време, което е критично по отношение на въвеждането й като част от корпоративното ежедневие. За да не се стига до “поредната тъпа таблица, която никой не попълва”, разделяме фазите на промяна на по-малки етапи. Така имаме достатъчна гъвкавост при подготовката, въвличането и убеждаването. И добри примери, които после да изведем като мотиватори за следващите стъпки. 

Всеки етап коментираме предварително с представители на различните заинтересовани страни. Тук може да варираме от пълно въвличане и дискусионно намиране на решение (при наличието на достатъчно добър модератор на дискусиите) до набор от предложения, които на финала най-често се смесват в едно крайно - вече с участието на заинтересованите страни. Не бихме могли успешно да въведем работеща таблица (ако останем в горния крайно опростен за илюстративни цели пример), ако не чуем онези, които я попълват. И чуването трябва да е отвъд думите - доколко са готови хората да приемат новостите зависи от това, доколко са осъзнали предимствата им, но и необходимостта от промяна. Ако целта им е далечна или маловажна, няма как да очакваме прогрес, преди да сме изчистили тези необходими предпоставки. Примерът с въвеждането на нов мини-процес за някой от екипите (таблицата) е умишлено опростен, но принципите на това адаптивно подаване на информация на порции работят и за най-големите видове промени, например преструктурирания или репозициониране.

 

6. Най-после готови! 

Да, ама не. Като всеки вид комуникация, и - дори особено - комуникацията на промяната продължава доста след представянето пред хората. Не спираме да говорим за предимствата на новостите, показваме успехите, които постигаме, подкрепяме “залепянето” на промяната в обичайния живот на организацията, за да не бъде отхвърлена като чуждо тяло след трансплантация. И ако промяната на пръв поглед не изглежда особено позитивна, не бива да забравяме, че тя е само една от алтернативите. Защото можем да сравняваме “преди” и “сега”, но понякога истинското сравнение - стигайки до определена ситуация - е между две алтернативни решения в бъдещето. От които, вярвам, всеки лидер ще избере по-доброто за екипа и организацията си. 

А ние ще разкажем на хората за това.