Кога данните в Човешки ресурси говорят?

Всеки ден милиони служители плащат цената за грешни лидерски решения, защото организации боравят с данни, които подкрепят хипотезите им, вместо да взимат решения, базирани на данни. От известно време данните играят важна роля и в Човешки ресурси. Не всички организации обаче имат достатъчно опит в боравенето с такива данни. Има цели области от професията, в които няма никакви стандарти за това как и какво да измерваме. Има ли вашата организация стратегия за данните в Човешки ресурси?

Човешки ресурси би трябвало да бъде един от отделите във вашата фирма, който да работи най-много с данни. Служителите генерират огромно количество данни всеки ден и всички те имат отношение към бизнеса. В днешният свят, в който голяма част от процесите използват компютри, вашите служители оставят дигитален отпечатък навсякъде. Тези данни не са винаги лесни за събиране и обработка, както и рядко има рецепта за какво точно могат да се използват. Те говорят на специфичен език, който често може да има смисъл само във вашата организация. Затова толкова често в опита ни да прилагаме добри практики в измерване и анализи в Човешки ресурси оставаме изгубени в превода.

Моето търсене на правилните показатели, които да бъдат следени и анализирани, ме е оставяло винаги с повече въпроси, отколкото отговори и в последно време предпочитам да говоря за основни принципи, вместо да давам рецепти за това какво трябва да се измерва и следи. В тази статия ще ви представя трите основни принципа, които се опитвам да следвам при измерване и анализ на данни в Човешки ресурси.

1. Ако това, което измервате, гледа само назад, то никога няма да ви покаже накъде отивате.

Миналото е пълно с данни. Манията за актуалност отдавна е завладяла бизнеса в свят, в който да нарекат нещо “вчерашна новина” е почти равносилно на смъртна присъда. Вчерашните новини обаче притежават едно характерно качество - верни са. Данните от миналото може да са “вчерашна новина”, но са верни и това ги прави привлекателни. Случили са се, записани са и са факт. А това има голяма стойност за анализите. Всъщност описателните анализи на това, което се е случило вчера, с какво е свързано, как си влияе с други фактори, са много ценни. В един момент обаче ще имаме нужда да видим какво можем да направим с всичкото това знание, за да предвидим какво ще се случи. Иначе всичките тези анализи нямат особен смисъл.

Една от общоизвестните истини е, че ако откриете само корелация между два фактора, без да има причинно-следствена връзка между тях, не можете да ги използвате да предскажете бъдещето. Нека опитаме да дадем един пример. Повечето от вас тази сутрин вероятно са закусили. Това ще бъде единият фактор, който ще включим в анализа. Другият фактор нека да бъде наличието на динозаври. Ако разделим линията на времето на две части, една преди днешната закуска и една след днешната закуска, имаме стопроцентова корелация между двата фактора за тези от вас, които са закусвали днес. Преди да закусите е имало динозаври, след това - не. Преди да сте се отказали от този здравословен навик - закуската, бързам да ви успокоя. Между двата фактора няма причинно-следствена връзка. Динозаврите не са умрели заради вашата закуска и тази корелация не означава, че ако утре закусите, ще предизвикате изчезването на още един животински вид. И ако вашата цел е да предотвратите изчезването на животински видове, ще трябва да откриете фактори, които си взаимодействат така, че единият да причинява другия.

Това е вярно, но не е единственият начин да предскажете бъдещето. Понякога и корелация е достатъчна. Има случаи, в които един фактор причинява две различни последствия и ако видите едното, можете да предположите наличието и на другото. Ако двете последствия се разминават леко във времето, откривайки това, което се проявява първо, вие предсказвате другото последствие, което още не се е проявило. На този принцип работят системите за ранно предупреждение. Наличието на един фактор дава индикация за появата на друг. Може би най-класическият пример тук са високият процент отпуски по болест като индикатор на лоша работна среда. Можете да използвате този показател, за да предскажете множество последствия на лоша работна среда - завишено текучество, трудови злополуки, нисък ангажимент и така нататък. Хората не напускат, защото колегите им боледуват, но има друга причина, която води до завишени отпуски по болест и до завишено текучество. Наличието на единия фактор предсказва другия. 

Както вече казах, това е трудно да се направи, така че не мога да ви предложа нищо друго като подход освен добрия стар научен метод - събирайте данни, анализирайте, съставете си хипотеза и тествайте. Ако не проработи - започнете отначало. Ако проработи - започнете да търсите къде е грешката. Ако не я намерите, обсъдете с колеги и поискайте от тях да я намерят. Ако намерите грешка - поправете я и започнете отначало. Ако не намерите грешка - честито! Научили сте се да предсказвате бъдещето.

2. Ако показвате всичко на всички, никой няма да гледа нищо.

Изкушението да се сложат всички показатели, които могат да се измерват на едно място и да се направи един контролен център като на атомна електроцентрала е голямо. Изглежда сериозно и човекът, който го прави, изглежда умен, важен и понякога дори незаменим. Истината е, че никой не иска и няма нужда да вижда всичко и по всяко време. Показателите, които има смисъл да измерваме, първо са специфични за всяка една организация, второ - трябва винаги да се поставят в контекста на стратегията и текущата дейност на организацията. Има множество случаи, в които дадени показатели изглеждат зле без задължително да представляват проблем. Например ако правите съкращения или реструктуриране, гледайте на текучеството с по-различно око. В такъв момент този паказател може да изглежда доста странно и да не е особено използваем. Понякога пък е обратно - показателите изглеждат добре, а има проблем. Организациите също като хората могат да изпаднат в сериозни затруднения и 99.99% от всичките им показатели да са добре. Но тук тема са не самите показатели, а кой какви показатели да гледа.

Често организациите подхождат доста формално и структурно ориентирано - “Продажби” виждат показатели за продажби, “Човешки ресурси” виждат показатели, свързани с персонала, “Производство” или “Логистика” – показатели, свързани с разходи и т.н. Тази логика идва от разбирането за фокус върху нещата, за които хората са отговорни, но допринася много за една организационна слепота и силозиране на организацията до степен, в която хората престават да имат информация, която им е нужна за собствената им работа. Например, ако един търговец не вижда разходите, може да не знае, че продава на загуба и, фокусирайки се върху непечеливши продажби, да вкара организацията си в затруднение. Гледането на показатели само от собствената сфера фокусира, но стеснява кръгозора, а смесването на различни показатели дава възможност да се виждат взаимовръзки и да се намират по-устойчиви решения.

При разделението на това кой каква информация да вижда не става въпрос за ограничаване на достъп. Малко по-нататък ще стане дума за прозрачността и аз много вярвам в нея. При разделението на показателите за следене става въпрос за това какво се представя на хората за всекидневна употреба и за работните им нужди. В този смисъл аз ги деля не толкова на функции, а на йерархични нива.

Висш мениджмънт. Това са хората, които управляват организацията. Те определят стратегията и политиката на организацията. Те подсигуряват стабилността и бъдещето, както и упражняват цялостен контрол. Те имат нужда да виждат множество показатели при нужда, но на най-високо ниво се интересуват от няколко основни неща:

• Стратегически показатели. Те са създатели на стратегията на организацията и ги интересува как организацията постига стратегическите си цели. Няма нужда да казвам, че те са съвсем специфични за всяка организация, така както са специфични стратегическите цели.
• Голямата картина. Това са хора, които се интересуват от пазара и как стои организацията на този пазар. Освен, че се интересуват от показатели от външния свят, те обичат да виждат как стои организацията спрямо външния свят. 
• Резултат. В общия случай, ако резултатите са налице, висшият мениджмънт може и да не навлиза много в показателите на по-ниско ниво, тъй като те са работа по-скоро на оперативния мениджмънт. 

Пример. Представете си една организация, която си е поставила за цел да повиши продажбите си. Надали е трудно. Представете си, че това е фирма, която има само един продукт и не може да направи това чрез продажба на повече артикули. Стратегията им е да го постигнат чрез обслужване на повече на брой клиенти. Тъй като не могат да си позволят да наемат допълнително персонал, целта е да се обслужат повече клиенти със същия брой служители. Това е един силно опростен пример, но не много далеч от реалността. На висшият мениджмънт в тази организация му е достатъчно да види продажбите, за да разбере дали стратегията работи.

Оперативен мениджмънт и супервайзори. Това са хората, които трябва да подсигурят изпълнението на стратегията. Техният хоризонт е малко по-свит от този на висшия мениджмънт и показателите от външния свят не са им толкова важни за всекидневните задачи. На оперативно ниво обаче те следят много повече неща. На тях им е важно да могат да виждат в голям детайл представянето на организацията, за да могат да коригират индивидуалното представяне на служителите и да откриват ранните знаци на отклонение от плана, преди това да се е превърнало в отклонение от стратегическите цели.

Пример. Ако се върнем на нашата организация, която иска да обслужва повече клиенти, за да продава повече, на оперативния мениджмънт са му необходими данни за това колко клиенти е обслужил всеки един от служителите. От това ще разберат кой от тях си постига целите и на кого трябва да бъде помогнато. Ще могат да открият, ако има системни причини за непостигане на целите, които не са свързани с индивидуално представяне и също така да проследат дали съответните коригиращи мерки, които са предприели, водят до резултат. 

Служители. Това са хората, които изпълняват плана, съставен от оперативния мениджмънт, за да постигнат стратегията, заложена от висшия мениджмънт. На тях им е особено важно да виждат в реално време как се движат спрямо плана си, за да знаят дали се справят с поставените задачи достатъчно рано, за да могат да направят корекция или да сигнализират за проблем. 

Пример. В нашата организация това би означавало, че те искат да видят в реално време колко клиента са обслужили и какво означава това спрямо заложените им цели.

Разбира се в реалния живот нито една организация няма опростени цели и показатели, но опитвайте се винаги да се поставите в обувките на хората, за които подготвяте справки с показатели и си задайте два въпроса:

• Помагат ли ми тези данни да си свърша работата?
• Карат ли ме тези данни да върша нечия чужда работа?

3. Ако организацията ви не е готова да види какво измервате, значи вие нямате готовност да го правите. 

Горните групи показатели (висш мениджмънт, оперативен мениджмънт и служители) не покриват една изключително важна група, която умишлено оставих за третия принцип - публичните показатели. Разглеждам ги отделно, защото те съставляват съвсем различен тип проблем. При тях не е въпрос как да ги подберем. Това вероятно е постижима задача за повечето организации. Проблемът при публичните данни и показатели е, че голяма част от организацията вероятно не ги разбира или не разбира значението им в контекста на вашата организация. И решението в случая не е в разясняването им, а в публичността на вашата стратегия. Повечето хора нямат проблем да разберат даден показател, ако знаят какво цели фирмата им и защо това е важно. Моментът, в който на мен ми стана ясно това по трудния начин, беше в една среща със служител, който работи във фирмата от 10 години, който ми каза: “Малко е тъпо, че следите колко човека са напуснали в първите си 6 месеца, а не следите колко са напуснали след 10 години. Сякаш ви е по-важно да останат новите колеги, а не такива като мен.” И тогава се усетих, че ние никога не сме обяснявали публично на всички нещата, които си говорим с мениджърите, и че този колега не си дава сметка, че колкото по-малко хора напускат в първите си 6 месеца, толкова по-малко нови хора ще му се наложи да обучава и с толкова по-компетентни колеги ще работи. Съответно ще му е доста по-леко. Истината е, че много малко организации инвестират в това всички служители да са наясно със стратегията и основните цели. А тези, които го правят, откриват, че разбирането на показателите не е дори и най-полезният ефект. Хората в такива организации са много по-ангажирани и по обвързани с нея.

Тази тема е от особено значение за показателите, които се мерят в човешки ресурси, защото хората са много чувствителни към показатели, свързани с личната им ефективност и начин на работа. Да не говорим за личните им данни, те са дори и обект на законови разпоредби. Въпросът има няколко измерения.

• Правно. Има определени данни, които стават достояние на работодателите, които е законово недопустимо да се използват за взимане на бизнес решения. GDPR регулира само част от тези положения и така стигаме до другото измерение.
• Етично. Има информация, която е законно, но не е етично да се използва и да се показва публично. 

Липсата на прозрачност спестява отговорите на някои трудни въпроси, но негативните страни са много повече. Липсата на прозрачност в стратегията и действията на Човешки ресурси са в основата на множество проблеми в нашия бранш и на липсата на авторитет на функцията в някои организации.

Какво означава всичко това за моята организация? 

Ако сте стигнали дотук, значи събирането на данни и измерването в Човешки ресурси са тема във вашата организация. А това означава, че или сте натрупали вече опит в тази област или това тепърва предстои. Без значение дали имате собствен подход или търсите да изградите такъв, винаги е добре да отделите време да си направите един анализ на това как подхождате към данните и измерванията и се надявам тези принципи да ви помогнат. 

Ако започнете да ги прилагате в работата си, няма да си отговорите веднага на всички въпроси, но те ще ви помогнат да направите първи стъпки в един по-различен начин на сруктуриране на данните, които измервате и следите. Нищо не илюстрира така историята, която разказвате, както правилно подбраните данни. Когато трябва да продадете трудна идея на бизнес лидера на вашата организация, рано или късно ще се наложи да подкрепите твърденията си с данни. А дотогава - данните ще валидират вашата хипотеза. Преди да убедите лидерския екип на вашата организация, убедете първо себе си, че решението, което взимате, е правилно.