При дигитализацията става въпрос за хора

Много пъти съм чувала разговори кой следва да ръководи дигитализацията в една организация. Според някои това е маркетингът, според други - комуникациите, мнозина застъпват тезата за IT-ръководителите, а не малко сочат като единствена възможност управителите, при които се събират всички дейности и отговорности. Около извънредното положение не бяха рядкост и онлайн шегите, как със значителна преднина пред изборените горе позиции, дигиталната промяна е била осъществена главно под “ръководството” на COVID-19.

Не е твърде далеч от истината - всички професионалисти по управление на промяната знаем, че е необходимо да има осъзната необходимост, в този случай - външно мотивирана нужда без алтернатива, за да бъде осигурено приемане на промяната от хората в организацията. Но все пак - нека разгледаме някои от функциите, необходими, за да се стигне до успешна дигитална трансформация. (повече за дигитализацията на бизнеса вижте тук: https://www.babanin.eu/bg/thinking/digitalna-transformaciya-na-upravlenieto)

За много от компаниите натискът да бъде въведена дигитална промяна идва от промените в изискванията на клиентите. Не е рядкост да говорим за подобрение на клиентския опит (често онлайн), за картотекиране на клиентското пътуване с всички точки на досег с бранда онлайн и офлайн - при което неизбежно се сблъскваме с тяхното преплитане. Разглеждайки необходимостта от промяна и целевата група, към която са насочени усилията, логично е тази област да бъде ръководена от маркетинг лидерите в организацията.

При производствената дейност планирането и логистичната необходимост от прецизност са основа на ефективността, която пък може да осигури (или не) по-високи нива на печалба. Което накланя везните към оперативните ръководители. В добавка финансовият аспект и нуждата от следене в реално време на множество ключови показатели, особено ако следва и да се консолидират, прехвъля акцента върху финансовите директори, контролинг звената и отговорните за връзка с инвеститорите.

Технологиите и процесите днес са видими във всеки отдел и всяка група в организацията. Проектните екипи търсят най-добрите инструменти за решаване на конкретните си задачи и това търсене, съответно осигуряване, се подпомага от IT-специалистите. Базирайки се на погледа си върху нуждите и възможните системи в цялата организация, съвсем логично е тъкмо IT-ръководителите да могат да обобщят и да предложат система, която да отговори на максимален брой изисквания и задачи. Затова IT-аспектът винаги ще присъства при въвеждането на дигитални решения, дори и само заради специализираното технологично знание как се случва реално дигитализацията.

Подходящата подготовка, подходящата мотивация и свързването на всички гледни точки и позиции, необходимости и решения, според мен поставя в центъра на всички промени две други позиции - на комуникационния специалист и на професионалистите по управление на хора. Защото дигитализацията, освен всичко останало, е промяна на модела на лидерство, на процесите и общуването, на уменията на хората и на моделите на съвместна работа. 

Какво обаче следва да се промени в работата и структурите на самите комуникационни и HR/HCM отдели? Множеството бюрократична работа вече се замества от анализ на бази данни - една добра илюстрация на промените на профилите в тези отдели идва от HR-звеното на Google и техния модел за наемане на хора “три трети” - една трета от служителите са с HR-background, 1/3 идват от консултантския бизнес и една трета - от академичния свят с акцент върху наука и математика. 

Статистическите модели, залягащи в основата на много от дигиталните инструменти, включително и в областта на управление на хора, извеждат на преден план необходимостта от “разчитане” на данните, за да бъдат взети правилни решения. Нарастващата експлицитно скорост, съответно нуждата от адаптация и следене на ключовите показатели в реално време, налага използването на множество модели и сценарии със съответните вероятности. При тях се търсят модели на поведение, заивсимости, сравнение на представянията, от които могат да се извеждат с приблизителна точност прогнози, съответно препоръки за повечето области от работата на екипно и индивидуално ниво. 

При това нивото на информираност намалява - ако преди е било необходимо да се изчака събирането на 90% от информацията, за да се вземе решение, днес гъвкавите и успешни компании като Amazon считат, че по-добре да се вземат решения при 70% информираност, отколкото да се чака. Но този подход несъмнено идва с нуждата от промяна на лидерската култура към поощрение на принципа “несъгласие и ангажимент”*. Като прозрачността, разбирането и посвещаването на по-висша цел са генераторът това да може да се случи. 

За край споделям продължението на известния израз “Културата изяжда стратегията за закуска” - “Лидерството, базирано на по-висша цел, изяжда културата за обяд”.

__

* лидерът, предлагащ решение, представя своя проект. Всеки участник в дискусията свободно изразява съгласие или несъгласие. След (понякога доста разгорещени) дебати се стига до решение, с което всички трябва да се ангажират, независимо от първоначалната си позиция в спора. Освен при Amazon, класически пример за прилагане на този стил на управление може да бъде видян и при Intel.